选择是有代价的，这是游戏规则。
1997年，在戴姆勒·奔驰的CEO施伦普分析他掌舵的汽车业务时，发现了戴姆勒·奔驰的危机：宝马正在成为其竞争对手，并且极有可能超越他们。但，宝马已经抢先一步，计划在北美与克莱斯勒建立合作关系。一旦成功，施伦普的压力会成倍地增长，监事会不会给他任何解释的机会。
施伦普认为，作为世界范围内豪华轿车的中坚力量，奔驰轿车在2007年以前可以达到100万辆左右的产销量，应该在大部分的市场可以占有一定的份额，但之后会受制于高档轿车的市场限制，奔驰的瓶颈清晰可见。
他必须行动起来，戴姆勒·奔驰必须寻找到合适的合作对象，才能使他们成为一家世界级别的汽车公司。这个合作伙伴不仅可以提高产销量，而且必须有助于赢利的增长，同时双方在具体产品的目标市场上不能存在重叠，从而形成互补。更为重要的是，在合作中，他和戴姆勒·奔驰要能绝对地掌控局面。
细数欧美和日韩的汽车厂家，能进入施伦普视线的有5家：通用、福特、丰田、现代、克莱斯勒。鉴于前4家在国际汽车市场中的地位，他们是合作的首选。克莱斯勒并不是最理想的对象，只有在迫不得已的情况，才会对这家北美最小的汽车制造商进行考虑。
而经过3个月的调研后，选择的结果有些出乎施伦普的意料，克莱斯勒居然越过其他候选者成为最佳选择：它的小型货车、客车、中档的轿车，与奔驰的大型卡车、客车、高档轿车可以形成完美的组合———戴姆勒－奔驰－克莱斯勒公司或者克莱斯勒－戴姆勒－奔驰公司。
可能是施伦普的运气，在他考虑与克莱斯勒进行合作的时候，这家美国第三大汽车公司刚刚经历了一场“灾难”？
由美国大富豪柯可瑞安和克莱斯勒前CEO李·亚科卡发起的收购，使克莱斯勒的管理层意识到保卫这家美国公司的紧迫性。虽然前者失败了，但留给克莱斯勒的教训是，自己实在不够强大，其市场局限在北美和欧洲的部分市场，而亚洲、非洲、南美洲等重要地区，鲜有据点，能充分进入国际市场成为其重要的出路。
正是在这样的需求下，德国和美国的两家汽车公司结合在了一起，戴姆勒·奔驰借助克莱斯勒弥补产品上的不足，巩固在北美的实力；克莱斯勒借助奔驰进入欧美之外的国际市场，增加在欧洲发展的机会。由此，它们开始了施伦普掌管戴姆勒·克莱斯勒的时代(1998年～2005年)。
但，事情并没有朝着双方既定的方向发展。德美两地管理文化的不同使得双方间积累了很深的矛盾，对施伦普本人的质疑也逐步升级，戴－克该怎样继续下去成为一个没有答案的难题。
我认为，自从去年4月底开始，施伦普的危机已经爆发。那时施伦普曾经提出辞职，不过没有获得监事会批准。戴－克的大股东们希望施伦普在日本、韩国、中国的布局能为他们带来些许收益，同时避免在公司业绩恶劣的时候发生人事变动，因为这样会带来更多的不良影响。从施伦普决定在今年年底让位的事情来看，其监事会已经否定了他那个时代的戴－克。换言之，一个新戴－克必须出现，继续全新的戴姆勒·克莱斯勒汽车。
戴－克的新驾驶员由施伦普的同党Zetsche担当，斯图加特希望他能把帮助克莱斯勒做到成本控制、整车销售，能平衡戴－克顾此失彼的现状，同时能够彻底地处理与三菱、现代的残迹，寻找到在亚洲发展的新机会。2006年～2010年之间将被看作是新戴－克的初级阶段，至于高级阶段当然是成为“世界汽车公司”。
这种节奏的转换，是戴姆勒·奔驰与克莱斯勒反思当初选择的结果。依当初双方的目标而言，他们只实现了第一步———总算走到一起，这是施伦普任职期间最大的贡献。新戴－克需要思考的是，他们如何开始发挥团队的合力。
追问戴－克新旧的问题或许不是最重要的，关键的是，在大家都在思考全球范围内的市场时，他们该选择什么样的合作伙伴。以通用汽车为例，它在德国的欧宝和瑞典的萨伯显然不是其合适的合作对象。这两家工厂的产品重叠，对通用汽车进行整个品牌的建造已经造成巨大的障碍，将萨伯的产品放到欧宝进行生产仅仅是一种尝试，但不会从根本上解决问题。
选择至关重要，但为选择(戴姆勒·奔驰收购克莱斯勒、通用收购欧宝和萨伯)付出的代价是需要再评估的。
这样的游戏规则，对正在争抢罗孚的中国汽车而言，同样适用。
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